分类：白酒
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发布时间：2025-11-24
天猫双11的多个方面数据显示，截至11月5日，淘宝闪购带来的新用户电商订单量，已超越1亿单。
这个数字的信号意义，需要放在当下的背景中理解。与往年不同，今年的双11讨论更多集中在“增量从哪里来”。在经济提高速度趋缓、流量见顶、消费者购买决策趋向谨慎的大背景下，新增量成为整个零售行业最稀缺，也最具价值的资源。
据透露，双11期间，淘宝闪购还有863个非餐的零售品牌成交额相比双11前增长超100%。
此时一些核心问题是：为什么是闪购抓住了这波新增量？闪购改变了什么，它到底如何帮品牌实现生意的增长？而当闪购重新定义“日常”消费，淘宝要把这件事推向哪里，阿里的战略重心又在发生怎样的位移？
闪购对淘宝来说，承担的是“高频的日常消费入口”角色。在双11开始前，它就已经为淘宝带来了3亿的月度交易买家，其中超过1亿是淘宝的新客。
过去半年，淘宝用户活跃度整体走高，Q3的月活接近10亿，创下历史上最新的记录；8月，正是闪购业务的增长直接拉动手淘DAU提升了约20%。
这说明，用户不仅仅是因为折扣被吸引，他们更追求快，下单变得更轻、更快、更不需思考。
对现在的消费者来说，购物的性价比不再只由价格决定，而由时间价值和心智成本共同决定。于是购物行为悄悄从“等活动”转向了“想要就买”，从“等两天”到“马上就要”。
闪购正好准确承接了这种节奏变快、决策变短的日常消费场景。它随时可买，即时可得，符合当下的购买冲动，降低了用户的决策成本。
也就是说，闪购让本来就会发生的购买变得更顺畅。此时消费路径产生回流：不是需求增加，而是日常消费重新在淘宝完成。
于是我们正真看到，今年双11期间，有19958个餐饮品牌、863个非餐品牌的成交额，相比双11前增长超过100%。这一些品牌不依赖“种草”，而是处在家庭日常补货的路径中。补纸巾、补零食、补洗衣凝珠，不再需要等待节点——只需要一个“现在就能买、价格放心、流程顺滑”的入口。
同时，高价值消费群体也在随之回流。铂金及以上大会员成交环比增长269%，复购率达到44%；铂金及以上的平台新客也环比提升13%。目前，淘宝体系内铂金及以上会员超过1亿，一年打开淘宝超过90天。他们构筑了“高频+高价值+高复购”的消费底盘。而闪购正在重新激活这部分核心用户的日常消费动能。
但这依然不是增量的全部。一个更具想象力的数字来自淘宝平台总裁处端在双11发布会上的分享：目前在淘宝点过外卖，但没有下过电商订单的用户超过1亿。
这超1亿人，不是新用户，他们是淘系生态内“沉睡的增量资产”。过去，激活这群人需要复杂的跨业务引导、高昂的补贴和漫长的教育成本。闪购的逻辑更简单：当“买杯咖啡”和“买件衣服”在同一个入口内实现，这1亿人迟早会自然地流向电商消费。
一位行业人士分析：“过去淘宝是大家买东西的基础设施，但这么多年分流很正常。现在外卖这个高频场景把他们带回来了，用户在淘宝点外卖觉得方便、优惠，起码他回来了。接下来，淘宝无非是让他自然地变成电商用户。这是肉眼可见的增量空间。”
这是成本最低、路径最短的转化。他们不是被“争取”来的，而是被“激活”的。在流量见顶的今天，这1亿“已在场”、有消费能力，但尚未被连接的用户，正是平台、品牌与零售行业的最稀缺增量。
闪购的意义，并不止于带回高频消费，还在于解决品牌在电商经营中长期存在的一条结构性矛盾——从“远场生意”凭空布局“近场生意”，成本太高。
远场是电商的基本形态：集中仓、计划购买、低成本履约；近场是线下零售的基本形态：即时触发、就近履约、自然成交。过去，这两套体系是独立的，品牌的预算、库存、运营、供应链都是两套。要把这两套割裂的体系打通，链路长、成本高。
而闪购把这两条原本平行的链路合成一条，它正在努力打通基础设施。它不是让“电商送得更快”，而是把远场的供给能力，与近场的消费节奏，连接成同一个购买动作。
消费者不需要改变习惯，仍然是“打开淘宝—搜索—下单”这套熟悉的动作。但背后，可以是中心仓、前置仓、同城仓或品牌门店的动态调度。这种模式，让电商第一次具备了系统性承接“日常消费”的能力。
这一能力的实现，依赖于一个更底层的变革：一盘货。公开多个方面数据显示，目前已有3.7万品牌、40万家线下门店接入淘宝闪购体系。它将品牌原本割裂的库存——中心仓、区域仓、前置仓乃至线下门店库存——全部打通，统一纳入“天猫旗舰店”这一个经营阵地。
消费者也在同一个天猫旗舰店的商品页面，拥有了两种履约选择权：“远场”履约，快递几日达，享受大仓发货的计划性囤货，或者近场履约，闪购30分钟达，由最近的线下门店满足即时需求。
比如华为把“新品兴趣”转成了“即时成交”。华为首批3000家线下门店接入闪购。过去在电商，从“看到新品”到“下单”链路很长。而闪购让“看到即想要、想要即下单”成为一个动作。双11期间，华为闪购成交周环比暴增1910%。更重要的是，这一个动作同期为华为在淘宝天猫的整体电商生意带来了19万新客，同比增长200%。
比如壹玖壹玖（1919）把“家里快没酒了”这种场景拉回了淘宝。酒水是典型的“场景触发型补货”。1919关联线家门店后，闪购订单环比增长20倍。这股近场流量，又精准地倒灌回了远场：其天猫旗舰店的访问次数同比翻了5倍，新客同比增长90%。
又比如安踏吸收了运动服饰的“线下心智”。运动服饰长期依赖线家安踏直营店接入闪购，消除了“等物流”的阻力，闪购成交月环比增长144%。最终品牌整体新客表现同比暴增1091%。
此时闪购背后，近场的高频有了全新的战略定义：它不再是孤立的即时生意，而是远场高价值业务的“新客发动机”。
一盘货带来的，是品牌增长模型的根本重构。消费者重获了“顺手即买”的决策便利，品牌则摆脱了单一增长路径：增长可以靠“远近协同”在日常中持续发生。
谁能无缝统合远近场，谁就定义了“日常”。闪购，就是淘宝用来重划战场的武器。
如果说，餐饮外卖这个最高频刚需的品类，为淘宝主站带来了MAU和DAU的强力回升，这只是闪购作为“增长引擎”的A面；那么它的B面，则是一个更宏大、更具野心的战略图谋——闪购是阿里构建“大消费平台”闭环的战略抓手。
电商的旧增长逻辑已经失效。中国互联网12.59亿用户，淘宝在闪购带动下月活重新逼近10亿——天花板肉眼可见。换言之，“新增用户”不再是故事，“存量”才是唯一的胜负手。
真正决定未来竞争力的，是存量用户能否被持续留住，是否愿意在同一个生态中消费得更频繁、更长期。而决定“留存”的不是一次性折扣，而是用户是否愿意每天打开淘宝，把它视为生活中不假思索的默认入口。
闪购解决了这个入口问题。餐饮外卖是全行业最高频的消费行为，不需要理由，不需要营销，天然发生。3亿+的外卖月度购买用户（MAC），带来的并不是短期GMV，而是“用户回来了”这件事本身——淘宝重新夺回了“日常”。
淘宝在内部推动的UCMV模型（用户→消费者→会员→VIP），决定了淘宝在存量时代的增长路径。
闪购，是解决U→C的完美利器，把“路过淘宝的人”变成“在淘宝发生消费的人”。但决定淘宝长期价值的，是后半段：如何让我们消费者变成多频次、多品类、持续回访的成熟用户和会员（C→M→V）。换句话说，闪购是引擎，而不是终局。
过去，阿里的“吃、行、购、玩”散落在不同App中：点外卖在饿了么，打车在高德，旅游在飞猪，购物在淘宝和天猫。它们之间并没形成统一的消费路径。
飞猪与饿了么并入阿里中国电商事业群，是一个清晰的战略信号：阿里正在撕掉“电子商务平台”的旧标签，它的新野心是：一个“覆盖吃喝玩乐购”的超级操作系统。
而“大会员”体系，就是这套系统的“超级胶水”。它不是简单的优惠叠加，而是构建一个可自我循环的闭环：消费→积分→权益→再消费。
你点一次外卖，坐一次高德，都在积累“淘气值”；淘气值提升等级后，又会反过来带来闪购“1对1急送”、高德打车券、飞猪乐园优惠等新的体验激励。当所有生活场景被一张会员网兜住时，用户不是被“运营”留下，而是逐渐想到自己“离不开”。
这就是为什么我们在双十一能看到，淘宝便利店等新动作。它们让品牌不必自建前置仓、不必一次性铺到所有门店，也能进入即时零售。淘宝闪购不只是改写用户侧，更是在重写供给侧。
所以，闪购的意义从来不是“淘宝也做外卖了”。它真正改变的是淘宝在中国消费者生活中的位置：从“我需要买东西时才会打开”变成“我有什么生活需求先去淘宝解决”。
当用户回来了、留住了、供给跟上了，淘宝就不再是电子商务平台，而是正在成为一个“大消费平台”：一个承载吃喝玩乐购、远中近场、线上线下全域消费的生活操作系统。
闪购是入口，大会员是锁，供给体系是底座。外卖大战已逝去，但淘宝的大消费平台建构和零售持久战，才起步。
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